שירות לקוחות כאסטרטגיית הובלה
צביקה רול
כללי המשחק החדשים:
שלוש מהפכות גדולות התרחשו בשלהי המאה שעברה, מהפכות שעיצבו והגדירו מחדש את כללי המשחק של התחרות וההצלחה בעסקים. מהפיכת האיכות צימצמה באופו דרמטי את פערי האיכות בין המוצרים - כך שהמוצר לכשעצמו עבור רוב היצרנים כבר לא מהווה את הגורם המכריע בניצחון, הוא מהווה רק את כרטיס הכניסה לתחרות. המהפיכה הדיגיטלית הניבה טכנולוגיות ניהול דיגיטליות ועוצמות ניהוליות שלא ידענו מעולם - אבל כל המתחרים משתמשים באותן טכנולוגיות, כך שגם הטכנולוגיה לא יכולה לשמש בסיס לניצחון אלא רק כרטיס כניסה למשחק. המהפיכה השלישית היא הגלובליזציה, שעם כל בעיותיה החברתיות והפוליטיות יצרה משק עולמי המגיב לסטנדרטים ורגולציות דומות, וכך גם המדינה כבר לא יכולה לשמש בסיס או שומר סף המבטיח הצלחה. כתוצאה ממהפיכות אלה הלקוחות מוצאים עצמם היום מוצפים במגוון עצום של מוצרים בעלי איכות ומאפיינים דומים, חשופים לידע ומידע המאפשרים להם בחינה מדוקדקת ומעקב צמוד אחר כל יצרן, ארגון, מוצר או שירות, והם בעלי יכולת בחירה והחלטה רבה מאי פעם. מצב זה המהווה את הבסיס לכללי המשחק החדשים מציב אתגרים ניהוליים ואסטרטגיים רבים
ומורכבים לכל חברה. הסביבה העסקית החדשה זכתה לשלל שמות ומטפורות המנסים לתאר בצורה ציורית את המצב החדש: כלכלת הקשב, כלכלת ההצפה, כלכלת החוויות וכד' - אבל כל השמות מתכוונים להציג את אותה תמונה בסיסית: בתנאים של הצפה, "רעש" תקשורתי בלתי פוסק, ללא יכולת ליצר בידול באמצעות המוצר בלבד התחרות על נאמנותו של הלקוח נעשית קשה מיום ליום. בעידן זה, בו הלקוחות נחשפים ונסחפים להתנסויות חדשות, לחוויות חדשות, לפיתויים ולשידולים מצד יצרנים ומשווקים למערכת היחסים הכוללת של הארגון עם לקוחות יש חשיבות מכרעת, ופוטנציאל ההכרעה במערכה על ליבו ועל כיסו של הלקוח טמון במערכת יחסים זו.
הצורך בהובלה:
העתיד שייך למובילים. בתנאים של תחרות קיצונית הדרישות והציפיות של הלקוחות עולים ללא הרף. רק ארגונים שיצליחו לייצר ערך משמעותי עבור לקוחותיהם, לא רק באופן מוחלט אלא גם ובעיקר יחסית למתחריהם המציעים הצעות חלופיות ופיתויים תמידיים, לא ישרדו את הקרב על הלקוח. ישנם חמישה תחומי ערך בהם ארגון יכול לבחור כתחום ההובלה שלו: מחיר (למשל מותגי הדיסקאונט של רשתות המזון), נגישות (למשל, חנויות הנוחות המוקמות בתחנות הדלק), שירות (מלחמת השירות בין ספקיות האינטרנט לדוגמה), המוצר עצמו (דוגמת הניסיון, הלא תמיד מוצלח של חברות סלולריות לייצר ערך באמצעות בלעדיות על מכשירים סלולריים) או החוויה. בחוויה הכוונה לתחושות, עמדות, רגשות ומחשבות הנוצרות אצל הלקוח ביחס לארגון (שירות או מוצר) ומנוהלות בכל הממשקים (המוחשיים והלא מוחשיים) שבין הלקוח ובין הארגון. זהו התחום המורכב ביותר לניהול אך היחיד היכול לייצר בידול משמעותי בסביבה בה הדמיון במחיר ובמוצר בין חברות רב מהשוני. זהו גם התחום שהצלחה בו מניבה את ההחזר על ההשקעה הגבוהה ביותר לארגון, משיג את מידת הנאמנות הגבוהה ביותר של לקוחות ומשפר בצורה המשמעותית ביותר את התוצאות העסקיות של הארגון.
פרדוכס הנאמנות:
ככל שהחברות משקיעות יותר פעילות גלויה בשימור לקוחות ויצירת חוויות מותג חזקה (מבצעים, כרטיסי מועדון, פעילות בנקודות המכירה, חדשנות וכד') כך סך כל הזדמנויות הנטישה של הלקוח גדלות כל הזמן, הצעות הפיתוי המופנות אליו מתרבות, והחברות מוצאות את עצמן במעגל מתמיד של מלחמת הצעות והטבות שיש לשדרג ולשכלל כל הזמן. עצם המאמץ המושקע לכאורה בלקוח מנציח באופן פרדוכסלי את הקושי בשימור לקוחות. כל מבצע שימור או הטבה מזכירים ללקוח את אופציית הנטישה, כל הצעה נבדקת בדקדקנות (מה ערכה? מה עומד מאחוריה? למה החליטו לתת לי אותה?) כי החברות בודקות את לקוחותיהן בדקדקנות (למי מגיע? בכמה הוא קונה אצלנו? מה הדרוג שלו כלקוח....) ומעל לכל - עצם השימוש במבצעי הטבות כבסיס לפיתוח "נאמנות" סותרת את המשמעות של המושג נאמנות. למעשה לא מדובר כלל בפיתוח והגברת הנאמנות אלא בשידול וקנייה חומרית של התמדה (שתימשך כל עוד לא תהיה ללקוח הצעה טובה יותר ממישהו אחר). על מנת לקדם ולפתח נאמנות צריך לזכור שנאמנות היא מצב פסיכולוגי אמוציונלי המבוסס על רצון פנימי להתמיד במערכת יחסים, לא כי אין הצעות טובות יותר אלא למרות שיש הצעות אחרות (שחלקן אולי באמת טובות יותר). כמובן שהארגון צריך להיות מסוגל לייצר ולשמר את אותו רצון, וכדי לעשות זאת צריך קצת יותר מכרטיס מועדון או הטבות ופיתויים חומריים המטופטפים מדי פעם אל עבר הלקוח.
מודל רב - מימדי של מערכת היחסים עם הלקוח:
מימד ראשון - ערכים מוחשיים: מימד זה כולל את המוצר / השירות עצמו, את המחיר ואת התועלות החומריות והמוחשיות הנוספות שמוקנות ללקוח (הנחות, "נקודות" וכד').
מימד שני - ערכים לא מוחשיים: עיצוב המוצר, עיצוב סביבת המפגש עם המוצר / השירות, היכולת לפתור בעיות ללקוח, היכולת להעצים את הלקוח ואת חוויותיו והיבטים פסיכולוגיים מודעים ולא מודעים הנוצרים, נשמרים או משתנים בעקבות האינטראקציות עם הארגון.
עבור מרבית הארגונים היכולת לייצר יתרון משמעותי בתחום הערכים הקשורים למימד הראשון - הערכים המוחשיים, היא יכולת מאוד מוגבלת, יקרה וקשה להשגה ולשימור לאורך זמן. אין זה אומר בשום פנים ואופן שמותר לארגון להמעיט מחשיבותם של גורמים אלה. להיפך - הערכים המוחשיים הם תנאי סף הכרחי לכניסה לשוק ולהתמודדות בו, אבל הם אינם מספיקים עוד כדי להשיג יתרון תחרותי ולייצר נאמנות אצל הלקוחות. כדי להשיג מטרות אלה יש צורך בהובלה במימד הערכים הלא מוחשיים. הובלה ויצירת ערך בתחום הערכים הלא מוחשיים מבוססת על הצטיינות ב - 7 תחומים:
Attention ,protectiveness , פתרון בעיות, העצמה, כנות, פרואקטיביות, ואנושיות. ארבעת הראשונים מתייחסים ל"מה" עושים ושלושת האחרונים מתייחסים ל"איך" עושים.
Attention: הכוונה במקרה זה אינה ל"קשב" אלא לתשומת לב. התנאי הראשון ליצירת מערכת יחסים משמעותית עם הלקוחות היא ההתכוונות והיכולת להעניק תשומת לב. מתי אתם שומעים מהבנק שלכם? מספק האינטרנט שלכם? ממנהל הסופר בו אתם עושים את קניותיכם הקבועות? מחברת הסלולר בה אתם מנויים? סביר שתשמעו מהם אם משהו השתבש, אם יש בעיה כלשהי, תקלה או דבר מה יוצא דופן (בדרך כלל משהו שלילי או לא נעים). אתם שומעים אותם יוצאים ללא הרף במבצעים והצעות מפתות ללקוחות חדשים, ומה אתכם? אתם ששומרים להם נאמנות שקטה ועקבית? לקוחות שלא מקבלים תשומת לב אינם בהכרח לקוחות שינטשו אתכם מחר בבוקר ויחצו את הכביש הצר אל המתחרה שממול, אבל העדר תשומת לב מצדכם מפחיתה את רצון ויכולת העמידות שלהם מול הצעות המתחרים. "אם להם לא איכפת ממני - למה שלי יהיה איכפת מהם"?
Protectiveness : לעתים קרובות הדחף למכירה נוספת / מוגדלת בטווח הקצר סותר את תפיסת הלקוח כשותף במערכת יחסים ארוכת טווח. אם הכוונה לייצר נאמנות ולהפגין רמות שירות יוצאות דופן, המסר שהארגון צריך להעביר ללקוחותיו כל הזמן הוא "אין לכם מה לדאוג; אנחנו לא נרמה אתכם, לא נסתיר מכם דבר, לא נעשה דבר שעלול לפגוע בכם ואפילו נגן עליכם מפני עצמכם...."
פתרון בעיות: זהו רגע המבחן המשמעותי ביותר במצבי שירות, הרגע בו הלקוח נמצא בבעיה (בין אם הוא מודע לה או טרם נחשף אליה) וצריך את עזרתכם. היכולת של איש השירות לפתור בעיות, בזמן קצר ולשביעות רצונו של הלקוח היא מיומנות מורכבת שאת חלקה ניתן ללמד ובחלקה מורכבת מיכולות אישיות, גישה בסיסית לבני אדם ותפיסת תפקיד הלוקחת אחריות מלאה על מצבו של הלקוח הנמצא בבעיה.
העצמה: העצמה מתייחסת לשלל הערכים המוספים הנתפסים על ידי הלקוח כבעלי ערך ומיוחסים על ידו כנובעים ממערכת יחסיו עם הארגון. העצמה מושגת על ידי מתן מידע, חינוך לקוחות, הבאתם לרמת ביצוע, ידע או שליטה גבוהים יותר מכפי שהיה להם והפיכתם לשותפים שוויוניים יותר ביחסיהם עם הארגון. בנק אשר מחנך את לקוחותיו לא רק להשתמש במוצרים ושירותים בנקאיים אלא מסביר להם את משמעותם וכתוצאה מכך התנהגותם הצרכנית נעשית מודעת יותר, משוכללת יותר ובשליטה רבה יותר של הלקוח ייצר בקרב לקוחותיו תחושה של העצמה. חברת ביטוח שלא רק מוכרת פוליסות אלא מדריכה את לקוחותיה כיצד להתנהג במקרה של "אירוע ביטוחי", כיצד להעריך ולשפוט מוצר ביטוחי וכיצד לקבל החלטות לגבי מוצר פיננסי מורכב - יוצרת בקרב לקוחותיה תחושה של העצמה.
ארבעת התחומים הנ"ל מגדירים את הפעולות שעל ארגון לנקוט כבסיס לפיתוח מערכת שירות איכותית המייצרת ערכים משמעותים עבור הלקוחות ומגבירה את נאמנותם לארגון. אולם לא די בידיעה של מה שצריך לעשות אלא יש חשיבות מרכזית לדרך בה עושים את זה. לכל אורך האינטראקציות שלו עם לקוחותיו הארגון צריך להפגין שליטה וביטוי התנהגותי ומוחשי לכנות ואנושיות, זאת בעיקר על ידי שימוש בתקשורת חיובית, אמפתיה, הקשבה והבנה מעמיקה של צרכיו הגלויים והסמויים של הלקוח ויכולת לתקשר במצבים טעונים ומורכבים. משתנה קריטי נוסף המשלים את התמונה היא העמדה הפרואקטיבית שעל הארגון נותן השירות לאמץ וליישם.
© כל הזכויות שמורות. ניתן לשכפל, להפיץ, להעתיק ולצטט מאמר זה, בשלמותו או חלקים ממנו תוך ציון המקור.
